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危機對五金行業的影響不斷的體現出來，隨著市場的萎縮，產品無法及時找到相應的渠道銷售，導致資金無法及時回籠，大部分企業選擇了苦修內功，保持產品的競爭力，將企業創新制度化成重要的一環。
國際品牌案例分析
很多描述老牌企業如何通過創新實現業績增長的案例，都將焦點集中在它們在某一個方面取得的成功上。這些做得好的企業—如依靠INGDirect網上銀行模式賺取規模收益的荷蘭國際集團(INGGroepNV)、推出織物氣味清潔劑紡必適(Febreze)和靜電除塵拖把組速易潔(Swiffer)這種分類產品的寶潔—確實值得尊敬，讓人羨慕。但是，大公司的經理人深知對于一個市場領導者來說，通過創新實現業績增長是多么不容易。
創新累人的地方在于，競爭永無止境。剛開辟了一個新的市場，別的企業便蜂擁而至。剛避開一個威脅，又會跳出一個新的對手，覬覦公司的核心業務。企業要想成功，不能只滿足于某次勝利，而是要發展深層次的能力，使企業能夠不斷應付突如其來的威脅，抓住新的發展機會。企業要具備持續不斷地通過大量的創新成功實現業績增長的能力。
在《創新者的求解》(TheInnovator’sSolution)一書中，作者克里斯坦恩(ClaytonM.Christensen)和雷納(MichaelE.Raynor)討論了如何實現創新的制度化。他們認為企業在創新之前應該好好規劃一番，包括任命高級經理人來監督資源的分配，建立同時具備“推動者和塑造者”(moversandshapers)的團隊，并且給員工提供培訓，教他們如何識別顛覆性的創意。
將創新制度化確實是一項艱苦的工作，但是具備并保持這種能力的公司可以創造巨額財富，并在競爭中脫穎而出。企業通過描繪發展藍圖，建立創新動力機制，并為該機制提供正確的系統和思維模式上的支持，可以為持續創新創造良好的條件。
描繪發展藍圖
要培養公司開拓新業務的能力，首先要清楚地表述公司的發展目標，并針對這一目標進行資源配置。公司的高層管理團隊要負責制定戰略目標，界定目標范圍，還要針對體現該戰略目標的發展機遇，建立平衡的投資組合。
企業的領導者經常對制定戰略目標和界定目標范圍這一提議持懷疑態度，他們覺得自己的戰略已經得到了很好的定義，并廣為人知了。他們或者認為“消除界限”是幫助經理人辨別機遇、開拓新業務的最好方法。然而，就以下兩個議題達成共識對高管們還是有幫助的：戰略目標，以及他們可能會或不會考慮的實現這些目標的具體方法。
據了解，企業大多通過有機成長或兼并別的企業(從而擴大核心業務領域，進入相鄰市場或開辟全新業務)等行為來實現業績增長。企業應該對其目標收益，和它們期望在以上各方面實現增長的幅度，有個大體的估計。進行準確估計很困難，但即使是粗略的估計，也是有幫助的。
建立創新動力機制
建立創新動力機制的兩個最重要的因素分別是：
一、設置獨立的篩選和開發流程，致力于減少創新中的不確定性;
二、設立由增長委員會直接領導的創新架構，這個委員會的職責是負責幫助監督具有很大不確定性的項目。
除非這兩點做到位，否則新創意很可能會被修改為公司之前做法的雷同品，從而削弱公司追求卓越創新的能力。
